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Wann immer wir uns auf Verhandlungen vorbereiten, halten wir eines für selbstverständlich: die Gegenpartei und ihre Interessen. Denn ohne sie gäbe es keine Verhandlung. Ein genauerer Blick zeigt jedoch oft, dass die Frage der Stakeholder alles andere als klar ist.
Den Verhandlungsprozess richtig aufstellen
Ob eine Vereinbarung gelingt oder scheitert, hängt entscheidend davon ab, die richtigen Stakeholder in der richtigen Reihenfolge einzubinden. In unserer Beratungspraxis nutzen wir dazu eine einfache Stakeholder-Matrix – ein so unkompliziertes Tool, dass unvorsichtige Verhandler die Risiken unterschätzen können. Diese Technik und andere zentrale Fähigkeiten lernt man in professionellen verhandlungstraining-Programmen wie denen der führenden Anbieter The Gap Partnership.
Die Gefahr, Stakeholder zu übersehen
Ein Kunde schilderte jüngst eine Verhandlung, in der nur zwei Stakeholder auf jeder Seite identifiziert wurden: der Lieferant und die Einkaufsabteilung seines internationalen Einzelhandelskunden. Nur der Customer Manager und der internationale Key Account Director nahmen teil.
Dann wurde es kompliziert: Während der Gespräche nutzte der Einzelhändler eine Social-Media-Plattform, um den Vorgesetzten des Key Account Directors – den europäischen Commercial Director – zu recherchieren. Er wurde direkt zu strittigen Punkten kontaktiert, war unvorbereitet und musste improvisieren. Ein Albtraum für jeden Verhandler, vergleichbar mit einem „friendly fire“.
Stakeholder-Moves antizipieren
Oft wird eine Verhandlung, die auf Mitarbeiterebene begonnen wurde, erst auf Direktionsebene abgeschlossen – durch einen Sales Director, der von der Gegenseite „hineingezogen“ wird. Um das zu vermeiden, sollten Sie von Anfang an einen breiteren Kreis einbeziehen: externe und interne Stakeholder, und sich darauf verständigen, wie zu reagieren ist, wenn die Gegenseite sie direkt anspricht. Planen Sie auch ein, wenn ein Lieferant versucht, den Einkauf zu umgehen und direkt mit der Fachabteilung zu verhandeln.
Die Bedeutung umfassender Stakeholder-Mapping
Ein weiteres Beispiel: Ein Lieferant verhandelte mit einem Retail Buyer und forderte eine Preiserhöhung. Kurz vor Ablauf des Vertrags wollte der Buyer den Auslauf als Hebel nutzen. Doch die Assistenzsekretärinnen hatten die neuen Preise bereits intern ausgetauscht und ins System eingegeben, um Verzögerungen nach Vertragsabschluss zu vermeiden. Diese Fehlausrichtung offenbarte dem Lieferanten die Bluff-Strategie des Buyers und stärkte seine Verhandlungsposition.
Solche Fälle zeigen, wie fatal es sein kann, Stakeholder auszuschließen. Berücksichtigen Sie stets alle relevanten Akteure – direkt und potenziell beteiligt, extern und intern – und antizipieren Sie mögliche Eskalations- oder Umgehungstaktiken. Mit einer umfassenden Stakeholder-Strategie wird, was zuvor unklar schien, glasklar.
Über die Autoren
Hrvoje Zaric vereint über 20 Jahre Branchenerfahrung im Dienstleistungssektor mit mehr als zehn Jahren als Executive Coach und Team-Developer. Sein Fokus liegt auf Strategieentwicklung, Projektmanagement und Leadership.
Patric Müller verfügt über 25 Jahre Erfahrung in leitenden kommerziellen Positionen bei Top-Akteuren der FMCG-Branche. Zu seinen Aufgaben gehörten globale Kundenverhandlungen und Kompetenzentwicklung.
