In kleineren Privatbanken sind Wissen, Erfahrung und Verantwortung häufig eng an einzelne Mitarbeitende gebunden. Der Artikel zeigt, warum gezielte Personalentwicklung, praxisnahe Weiterbildung und der sinnvolle Einsatz von Technologie entscheidend für Stabilität, Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Kundenbeziehungen sind.
In einer Organisation mit fünfzig Compliance-Mitarbeitenden fällt eine personelle Veränderung stärker ins Gewicht als in einer Organisation mit fünfhundert Mitarbeitenden. Zwar ist niemand unersetzlich, doch in einer kleineren Organisation sind Fachwissen und Erfahrung stärker an einzelne Mitarbeitende gebunden. Entsprechend schwieriger ist es, diese Positionen gleichwertig neu zu besetzen. Diese strukturelle Realität kleinerer Privatbanken wird im Branchendiskurs jedoch nur selten so offen thematisiert.
Romain Biron, Chief Compliance Officer bei Mirabaud & Cie (Europe), hat diesen Punkt in einer Analyse der organisatorischen und zwischenmenschlichen Dimensionen von Compliance-Herausforderungen direkt angesprochen. Seine Schlussfolgerung: Personalentwicklung ist kein reines HR-Thema, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor.
Der Mitarbeitende als Wettbewerbsvorteil
Mirabaud & Cie (Europe) SA, der europäische Hub der Mirabaud Gruppe, betreut Kundinnen und Kunden an sechs Standorten: Luxemburg, Paris, Madrid, Barcelona, Valencia und London. Mit rund hundert Mitarbeitenden in Europa setzt Mirabaud auf ein Modell, das auf Vielseitigkeit und interdisziplinärer Zusammenarbeit basiert. Die Mitarbeitenden verstehen mehrere Fachbereiche und Themenfelder, erkennen Zusammenhänge und sind mit den regulatorischen Rahmenbedingungen vertraut, denen ihre Kundinnen und Kunden unterliegen.
Biron beschreibt dies nicht als Kompromiss, sondern als Stärke. Wer in einer kleineren Organisation arbeitet und dabei Vielseitigkeit entwickelt, versteht Situationen in ihrer Gesamtheit und kann dadurch effektiver zu internen Prozessen beitragen, als es in einer rein spezialisierten Funktion möglich wäre. Solche Mitarbeitenden lassen sich jedoch nicht kurzfristig rekrutieren. Sie entwickeln sich innerhalb einer Organisation, sofern die entsprechenden Rahmenbedingungen gegeben sind.
Lernen als Betriebskultur
Was diese Bedingungen konkret bedeuten, macht Biron deutlich: Schulungen müssen präzise, kontextbezogen und in den realen Situationen der Bank verankert sein. Standardisierte Schulungsmodule entfalten nur eine begrenzte Wirkung. Arbeitsweisen verändern sich vor allem durch Weiterbildungen, die den beruflichen Alltag aufgreifen, spezifische Fälle behandeln und konkrete Risiken thematisieren.
Das klingt selbstverständlich, ist es in der Praxis jedoch nicht. Eine Organisation muss gleichzeitig mit der stetigen regulatorischen Weiterentwicklung Schritt halten, Kundenbeziehungen pflegen und eine Wachstumsstrategie verfolgen. Konsequente Weiterbildung ist daher eine Investition, die mit anderen Prioritäten abgewogen werden muss. Dass die Mirabaud Gruppe diese Investition als strukturelle Notwendigkeit und nicht als optionale Maßnahme versteht, ist ein wesentlicher Bestandteil ihres Modells.
Émilie Serrurier-Hoël, seit Juni 2025 CEO von Mirabaud & Cie (Europe) SA, beschreibt das tragende Prinzip dieses Ansatzes wie folgt: Die Beziehungsmanager des Hauses sind für ihre Kundinnen und Kunden gut erreichbar. Im Hintergrund werden sie von einem spezialisierten Team unterstützt, das die Kundenbetreuung gemeinsam mit ihnen übernimmt. Dieses Modell funktioniert nur, wenn die Menschen, die es tragen, mehrere Rollen verstehen und darin kompetent handeln können.
Technologie als Multiplikator
Biron weist zudem auf eine Entwicklung hin, die für kleinere Häuser besondere Bedeutung hat: künstliche Intelligenz als unterstützendes Instrument. Dabei geht es nicht darum, Menschen zu ersetzen, sondern Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten freizusetzen, Fehler zu reduzieren und analytische Kapazitäten zu erweitern. In einer Organisation, in der jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter potenziell mehrere Aufgaben übernimmt, wirkt künstliche Intelligenz als Multiplikator von Kompetenzen und nicht als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen.
Das entspricht der Haltung, die Mirabaud bei technologischen Fragen insgesamt einnimmt. Investitionen in die Plattform, von der Kernbanking-Infrastruktur bis zu KI-gestützten Analysefunktionen, schaffen Freiräume für das, was sich nicht automatisieren lässt: persönliche Beziehungen, aufmerksames Zuhören und die Einordnung komplexer Situationen.
Kontinuität als Versprechen
Für Unternehmerfamilien und vermögende Privatkunden, die ihre Beziehung zur Mirabaud Gruppe über Jahrzehnte pflegen, ist die Frage der Personalstabilität keineswegs abstrakt. Wer heute seine Nachfolgeplanung mit einem Berater bespricht, möchte darauf vertrauen können, dass dieser Berater auch in fünf Jahren noch zur Verfügung steht und das Haus hinter ihm weiterhin verlässlich aufgestellt ist.
Nicolas Mirabaud, geschäftsführender Partner der Gruppe, hat die dahinterstehende Logik klar formuliert: Mirabaud befindet sich mittlerweile in der siebten Generation in Familienbesitz. Diese Kontinuität verdeutlicht, wie Mirabaud Kundenbeziehungen versteht: nicht nur als Verwaltung einzelner Konten über einen Lebenszyklus hinweg, sondern als partnerschaftliche Begleitung von Familien, deren Interessen sich über Jahrzehnte weiterentwickeln.
Das von Biron beschriebene Personalmodell ist kein technisches Mittel zum Zweck. Es ist Ausdruck derselben Grundhaltung: Verlässlichkeit liegt nicht allein in Produkten, sondern vor allem in den Menschen, die sie tragen.
Die 1819 in Genf gegründete Mirabaud Gruppe ist auf Wealth Management, Asset Management sowie die Beratung von Unternehmerinnen und Unternehmern spezialisiert. Neben der Schweiz ist sie in Europa, im Nahen Osten, in Kanada sowie mit Standorten in Brasilien und Uruguay auch in Lateinamerika vertreten.
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